Aktivite matrisi tamamlandığında, proje yöneticisi grafiksel bir prezantasyon (en azından GANTT) hazırlamalıdır. İzleme ve takibin amacı orijinal plan üzerinden karşılaştırma yapabilmektir. Aşağıda gerçek programın tamamlanan tüm aktivitelerden etkilendiği görülebilir. Programdaki dik çizgi bugünkü tarihi göstermektedir. Çabuk referans olma özelliği dışında izleyenler için güncel bilgi ihtiyacını gösterir.

 

Takip

Aşağıda grafiksel olarak gösterildiği gibi takip, izlemenin interaktif bölümüdür. Proje takip, izleme sonuçlarını alır ve plan ile gerçekleşen arasındaki ilişkileri analiz eder.

Proje Takip

Planlanan - Gerçekleşen Maliyetler

Proje yöneticisi bu karşılaştırmalarla ,planın kullanılmaya devam etmesine yada planın güncellenmesine karar verebilir.

Planlananla gerçekleşen arasındaki fark yeniden planlama yapılmasını gerektirecek kadar farklılık gösterdiğinde bütçelerinde güncellenmeleri gerekir. Plandan ne kadar sapıldığı ise bazı standartlar kullanılarak hesaplanabilir. Bazı organizasyonlar, maliyet yada bütçe planlanı %10 aşıldığında Finansal Rapor şartı getirmektedir. Bu suretle organizasyon kendi için önemli olan sapma yada değişiklik miktarını belirlemektedir.

Maliyet Belirlenmesi

Proje bütçesi için aktivite listesi kullanılır. İş ölçülebilir hale getirilemediğinde performansın ölçülmesi imkansızlaşır. Örneğin, tasarımın yüzdesel olarak ne kadarının bittiğini kabul edeceksiniz?

İlerleyişi ölçmenin yolu somut ürünlerin yada kilometre taşlarının tahmin ve gerçekleştirilmelerini kıyaslamaktır.
Aktivite maliyeti, o işin üzerinde çalışan kişinin saatlik ücretine, süresine ve diğer malzeme vb. kalemlerin tutarına bağlıdır. Personel maliyeti ücret dışında fazla mesai ve diğer harcama kalemleriyle düşünülerek hesaplanmalıdır. Bunların yanısıra malzeme maliyetleri, yeniden üretim, seyahat, sermaye maliyeti ve ekipman maliyetleride göz önüne alınmalıdır.

Proje bütçesi planlanırken ve güncellenirken ilgili tüm kabuller yazılmalıdır. Projenin ilerki aşamalarında çok önemli olacak bu kayıtlar eğer tutulmazsa izleme esnasında atlamalara sebep olabilecektir. Örneğin enflasyonist ülkelerde malzeme fiyatlarının yerel para cinsinden ifade edilmesi problem yaratacaktır. Bu tip durumlarda sektörün belirli çarpanları altında organizasyon kendi kurunu belirlemelidir.

Proje yöneticisi projenin finansal verilerini nasıl izleyeceğini belirlemesi gerekir. En basit metod, periyodik olarak hesaplanan bitimde beklenen (BB) hesabıdır. BB hesaplandığında; periyodik raporlama gereksinimini, gözden geçirmeleri yada göstergelerin izlenmesini, gerçekleşen maliyetlerin planlananlardan ne kadar saptığını gösterecektir

Diğer finasal izleme metodu finansal ölçümler edinmektir. Müşterileri için aylık raporlama yapılan projelerde finasal ölçümlere ihtiyaç vardır.

Son olarak, projelerde kullanışlı finansal durumun görülebilmesi grafiksel gösterimle mümkündür. Olumlu görsel etkisi üst yönetime sunumlarda kullanılabilir.

Genel uygulama aşağıdaki gibidir;

• Her aktivitenin süre ve direk maliyetleri tahmin edilir.
  
• Gerçekleşme bilgileri geldikten sonra kalan iş ve buna bağlı maliyetler tahmin edilir.
  
• Bugüne kadar gerçekle?en maliyetler bulunur
  
• Proje için kullanılabilecek yada gereken fon miktarı belirlenir.
  
• Eğer maliyetler artacaksa o zaman;
  
  
  
  • Proje yeniden maliyetlendirilebilir,
    
  • Geri kalan maliyetler eldeki fonlarla karşılanana kadar gereksiz ve önemsiz gereksinimler elimine edilir,
    
  • İdari yönetime, gelinen noktadaki proje maliyetinin tahmin edilenden daha fazla olacağı ve gerekli kaynakların yaratılması gerektiği söylenir.

BB her kilometretaşında ve önemli değişikliklerde hesaplanmalıdır.

Standart bir gereksinim olarak projelerde üst yönetime yapılacak raporlamaya ihtiyaç vardır. En azından raporların sıklığı programlanmış yönetim toplantılarına bağlı olması gerekmektedir. Raporlama, periyodik olarak yada ana kilometre taşı/teslimat tamamlandığında yapılabilir.

Yönetim rapor formatı proje süresince korunmalıdır. Yönetim toplantılarında görüşülen detayları içerecek şekilde hazırlanmalıdır. Daha fazla detay istendiğinde incelenmesi ve anlaşılması kolay bir halde sunulmalıdır.

İdari Durum Raporu

Proje: Tarih:_________________

Proje Planda Planın önünde Planın gerisinde Raporlama Dönemi:

Kimden:

Kime:

Şimdiki Durum:

Başarılanlar:

Hatalar:

Fırsatlar:

Yapılmakta olan işler

Kilometretaşı Durumu

Yakla?an Teslimat durumu:

Son gözden geçirme sonrasında tamamlanan teslimatlar:

Finansal Durum

Planlanan - Gerçekle?en Maliyetler:

Planlanan - Gerçekle?en Program:

Planlanan - Gerçekle?en Personel:

Bitirmek için gerekenlerin gözden geçirilmesi:

Bitimde Beklenenin Projeksiyonu:

Teknik Durum

Gereksinimler:

Tasarım:

Geliştirme:

Konfigürasyon Yönetimi:

Test:

Entegrasyon:

Kalite

Son Güncellemeler ve Değişiklikler

Güncellenmiş program ve bütçe özeti bu dokümana eklenir.

Proje Durum Raporları

Proje Durum Raporları, ekip elemanlarınca periyodik olarak hazırlanır. Tüm ilgilileri işleyişle ilgili bilgilendirmek, görevlerin başarıyla tamamlanıp tamamlanmadığını göstermek üzere hazırlanırlar. Proje durum raporu ilgili bilgilerin değişiminin standart bir formda yapılmasını sağlar.

Durum raporları, aktivite detaylarını, başarıları, kilometretaşlarını, tanımlanması gerekenleri ve problemleride içerirler. Programda olmayan aktivitelere karşı önleyici planlar geliştirilirken bilinen problemler için düzeltici planlar yapılır.

Durum raporunda;

• Bugünkü durum
  
• Dönemlik başarılar
  
• Programdaki aktiviteler yer alır.

Rapora aşağıdakiler eklenebilir

• Güncellenmiş GANTT Tabloları.
  
• Programda olmayan ama ekibin tanımladığı problemlere karşı düzenlenmiş önleyici planlar
  
• Beklenen problemler ve düzeltici faaliyetler

Durum Rapor Formu

Proje: Tarih:_________________

Hazırlayan: Proje Organizasyon Alanı:

Proje Planda Planın önünde Planın gerisinde Raporlama Dönemi:

Kimden:

Kime:

?imdiki Durum:

Başarılanlar:

Gelecek Dönemde planlanan aktiviteler

Hatalar:

Fırsatlar:

Finansal Durum

Planlanan - Gerçekleşen Maliyetler:

Planlanan - Gerçekleşen Program:

Planlanan - Gerçekleşen Personel:

Teknik Durum

Güncellemeler/Değişiklikler Durum

Güncellenmiş program ve bütçe özeti eklenmelidir. Ayrıca yeni değişiklik istekleri görüşülmesi amacıyla eklenmelidir.

Bağımsız Gözden Geçirmeler

Proje değerlendirmenin en önemli noktalarından biride bağımsız gözden geçirmelerdir. Projenin nerede olduğuna ilişkin bilgi verir. Buradaki gözlemciler proje ürününe değil proje süreçlerine konsantredirler.

Denetim prosedürünün amacı proje planına göre gidilmesini, problemlerin tanımlanmasını ve sorunların çözülmesini güvence altına almaktır.

Bağımsız gözden geçirme süreci aşağıdadır;.

• Her a?amada en az bir faaliyet gözden geçirilir.
  
• Her denetim sonrası durum raporu hazırlanır. Bu rapor denetim esnasında yaşanan her şeyi özet olarak içermelidir.
  
• Bu rapor sonuçlarına göre, problemler yada çözümleri plana yansıtılır ve plan tekrar denetlenir. Son denetim ise bu problem/çatışmaların çözümlenip çözümlenmediği konusundadır..

 Periyodik Güncellemeler

Proje Aktivitelerinin Güncellenmesi

Aktiviteler genellikle proje gereksinimlerinden birini karşılarlar. Bu gereksinimlerin değiştiğinde yada yenileri eklendiğinde güncellenirler. Proje ekibi her aktivite tamamlandığında aşağıdakileri güncellemelidirler;

• Aktivite açıklaması.
  
• Sorumlu.
  
• Başlangıç Tarihi.
  
• Biti? Tarihi.
  
• İlişkileri.
  
• Karşıladığı geresinim(ler).

 Proje Gereksinimlerinin Güncellenmesi

Planlama aşamasında her projenin başarmak istediği şeyle ilgili gereksinimleri tanımlanmalıdır. Bu süreç tanımlamalardan çıkarılmış normal gereksinimlerin listelenmesiyle gerçekleşir.

Değişim kontrol süreçleri temelinde proje gereksinimleri sadece yazılı ve onaylı bir şekilde değişebilir. Bu suretle değişim kontrol sürecinin bir parçası olarak güncellendiklerini söyleyebiliriz.

Gözden Geçirme Süreci

Projenin kontrolünde izleme ve takip ne kadar önemliyse gözden geçirmede o kadar önemlidir. Projelerin izlenmesindeki ana problemlerden biride aşağıdakilere gösterilen ilgisizliktir;

• Formal ve tutarlı gözden geçirme,
  
• Değerlendirme metodunun belirlenmesi ve kullanılması

Projelerin gözden geçirilmesinde dikkat edilmesi gereken en önemli ?ey bilginin paylaşıldığının ve iletişimin kurulduğunun garantilenmesidir. İzleme ve takip performans ölçümüne konsantre olurken, gözden geçirmede bilgilerin proje ekibi ve ilgililer arasındaki dolaşımına konsantre olur.

Proje Yönetiminin diğer alanlarında olduğu gibi, projeye göre gözden geçirmenin düzenlenmesi gerekir. Gözden geçirmelerin tipi ve sıklığı ile ilgili standart bir uygulama yoktur. Bazı şeylerin yapılması şarttır; :

• Durum toplantıları düzenlenmeli ve bu toplantıya proje organizasyonunda kilit rolde olan yada teslimat sorumluluğu olan proje ekip üyeleri katılmalıdır. Haftalık yada 15 günlük düzenlenmelidir.
  
• İdari Gözden Geçirmeler - Çoğunlukla aylık düzenlenir.
  
• Takım toplantıları - Genellikle aylık yada aşama tamamlanmalarında düzenlenir.
  
• Bağımsız gözden geçirmeler - Gerektiğinde, projenin büyüklüğüne ve riskine bağlı olarak düzenlenir.. .
  
• Teknik gözden geçirmeler - Proje süresince düzenlenir.

Formal Olmayan Gözden Geçirme Süreci

Proje yöneticisinin yada kilit personelin projenin atmosferini ölçmek için yaptıkları denetimlerdir.

Bu bilgi;

• Koridorlarda dola?arak,
  
• Çalışma alanlarını ziyaret ederek,
  
• Takım toplantılarına katılarak
  
• Kahveye çağırarak elde edilebilir.

Amaç, formal toplantılarda dile getirilen proje gerekliliklerinin proje ile ilgili tüm ilgililerde yarattığı durumu/etkiyi gözlemleyebilmektir. Bazen mesafeli olmak, tutarlı formatlara sadık kalmak açık bilgi değişimini sınırlandırabilir. Örneğin, bir personelle konuşarak onun alınan bazı kararlar sebebiyle mutsuz olduğu öğrenilebilir. Bunun gerçek bir temele dayanması da gerekmez, hatta önsezi olabilir. Tüm bunlar altında bu kişinin problem çözmede veya diğer bazı konularda isteksiz olabileceği düşünülebilir.

Proje yöneticisi stratejisinin bir parçasıda, bilgiyi alarak formal süreçlere aktarmak ve projenin diğer gerekleri doğrultusunda gerektiğinde kullanmaktır.

Son olarak, projenin organize ediliş şekli aynı zamanda gözden geçirme şekli içinde belirleyicidir. Tüm kilit proje aktiviteleri izlenmeye ve gözden geçirilmeye ihtiyacı olduğu gibi bu aktivitelerden sorumlu olanlarında kontrol için gerekli girdiyi sağlamak sorumlulukları vardır.

Durum Gözden Geçirme

Proje gözden geçirme sürecinin temel taşı proje durum toplantılarıdır. Durum toplantısının ana konusu tutarlılık ve yapıdır. Haftada bir yada 15 günde bir düzenlenir. Çok sık toplanmak proje ekibinde olumsuz etkiler doğuracak ve işlerini yapmaya konsantre olamayacaklardır. Toplantılar gerekenden az düzenlendiğinde sorun ve problemlerin çözülemediği görülecektir.

Bazı projelerdede farklı projelerin aynı zamanda ve yerde toplandıkları görülür. Toplantıları Pazartesi yada Cuma yapmaktan sakının. Bugünler genellikle programlanmamış işlerle yüklüdür.

Bu suretle katılımcılar programlarını düzenlemelidirler. Tutarlı toplantılar proje organizasyonuna disiplin getirir

Toplantılarda Dikkat Edilmesi Gerekenler Hususlar

İlk durum toplantısı katılımcılar adına bir eğitim semineri gibi olacaktır. Burada gelecek toplantılarda nasıl toplanılacağı, katılımcıların toplantı öncesi ve sonrası rol ve sorumluluklarını içerir. Her katılımcının en az bir yedeği olmalı ve ilk toplantıya mutlaka katılmalıdırlar.

İzleme ve Takip

• Riskler nasıl yönetilecek ve raporlanacaktır?
  
• Değişiklikler nasıl izlenecek ve denetlenecektir? İzleme araç ve süreçleri nedir? Program ve maliyet bilgilerini kim tutacak, gözden geçirmeler nasıl güncellenecektir?
  
• Diğer projelerden alınan dersler gözden geçirilecek midir?
  
• Temel plan gözden geçirilecek midir?

Eğer proje ekibi küçükse tümü katılabilir. Eğer ekip sayısı 10-24 ise sadece liderler katılmalıdır. 25'ten fazlaysa hem liderler hemde gerekli kişiler katılmalıdır.

Katılımcılar proje aktivitelerinin durumları hakkında ve sorumluluk alanları ile ilgili bilgi vereceklerdir. Katılımcı sayısını kontrollü tutmak verimlilik kayıplarını önleyecektir.

Toplantı yeri katılımcıları çok fazla bölmemelidir. Ofis değil, genel kullanıma açık bir yer olmalıdır. Telefonların kontrol edilebildiği bir toplantı odası en uygun yerdir. Bölünmeler toplantı organizasyonunu bozar ve uzamalara yol açar. Bu durum bir çok insan için vakit kaybı olarak değerlendirildiğinden toplantı yapma isteği kaybolur.

Örnek - Toplantı Tutanağı

Toplantı Amacı : Amaç verilerin iletilmesi ve paylaşımı olup proje ile ilgili kritik kararları almaktır.

Toplantı Süreci : Katılımcılar bir önceki toplantıdan hazırlıklı olarak kendi raporlarını güncellemiş gelirler. Kilit noktalar; maliyetler, program, önceki ve sonraki aktiviteler, değişiklikler ve görüşülmesi gereken diğer konular.

Durum Toplantısı Kuralları

Proje sürelerinin büyük kısmı toplantılarda geçer. Bu gibi durumlarda toplantılara kurallar getirmek gerekir. Bunlar klasik toplantı kurallarıdır;

• Zamanında gelinmesi
  
• Hazırlıklı gelinmesi
  
• Çalışmalarla ilgili yazılı notların getirilmesi, bilgiler kafada getirilmeyecek ve toplantılarda çalışılmayacaktır.
  
• Özet bilgi verilmeli, kağıttan okunmamalıdır.
  
• Ürüne endesli kendi alanına ait durum raporu ve işlem kalemleri olmalı. Bunlar yazılı hale getirilmeli, değişiklik yada risk farkedilmişse bu bilgi iletilmelidir.

İdari Toplantılar

Proje planı proje amaçlarının gerçekleştirilmesinde kılavuzluk eder. Proje planı ölçülebilir ve iyi tanımlanmış kilometre taşlarıyla aşamaları tanımlar, iş ihtiyaçları doğrultusunda işleyişi değerlendirmeye yarar. Spesifik teslimatların yönetim tarafından gözden geçirilmesi ve onaylanması gerekir.

Çok sık olmamakla beraber düzenlenen idari toplantılarda idare ve proje yöneticisi/ekip arasında açık iletişim hedeflenmelidir.

Takım Toplantıları

Risk tanımlama, değerleme ve çözme projeyi başarıyla bitirmenin anahtarlarıdır. Proje kontrolünün bir parçası projeye özgü bir risk yönetimi süreci kurmaktır. Bu süreç planlamayla başlayıp proje kapanana kadar sürecektir. Riskler gerçekleşen olaylar değillerdir, risk gerçekleştiğinde problem olur.

Proje geliştikçe, risklerin tanımlanma ve önceliklendirebilme olasılığıda artar. Uygulama sürecinde, risk tanımları ve somut çözüm stratejileri ortaya çıkmaktadır. Bu gerçekçi olasılık planları ise karşı eylem planlarının yapılmasına olanak verir.

Risk analizi proje süresince kendini tekrarlayan bir süreçtir. Risk analizi riski ortaya çıkarırken, projeye olan etkisini ortaya koyarak, ya riski ortadan kaldıracak yada olumsuz etkisini azaltacak eylemleri tanımlar.

Süreç, risklerin proje planında tanımlanmasıyla başlar ve üç tip çözüm stratejisi vardır;:

• Elimine etmek yada tehlike konusunda uyarmak. Proje ekibi tüm riskleri elimine edemez ama bazı riskler dikkatli planlama aşamasında farkedilebilir.
  
• Azaltmak olumsuz etkisini azaltmak. Riskin projeye etkisinin matematiksel çözümü.
  
• Kabullenmek Oluşabilir riskler üzerinden olasılık planları yapılarak gerçekleşmesi engellenmeye çalışılır.

Risk yönetim süreci 4 step içerir;

• Risk Tanımlama
  
• Risk Değerlendirme
  
• Riski azaltma ve risk olasılığı
  
• Risk izleme ve gözden geçirme

• Risk tanımlama toplantıları. Güncel risk listesinin gözden geçirilmesi ve güncellenmesini içerir.
  
• İdari Gözden Geçirme Toplantıları. En önemli risklerin özetlendiği toplantılardır. Tek sayfada , risklerin listesi, çözüm önerisi ve bulunulan durumun anlatıldığı çalışmadır.
  
• Proje Durum Toplantıları. Risk sorumlusu tarafından projenin güncel risk durumunun anlatıldığı toplantılardır. Yazılı özettir..

Başlangıç proje listesi zaman içinde sürekli gelişir. Yeni risklerin eklendiğinde ve çözülen riskler listeden çıkarıldığında risk tanımlama toplantıları yapılır. Bu durum projenin büyüklüğüne, proje ekibinin algı yetisine ve riskin etki derecesine bağlıdır. Birçok projede aylık düzenlenir. .

Toplantılar açık ve interaktif olarak tüm risk alanlarını içerecek şekilde yapılmalıdır. Toplantı formatıyla ilgili öneriler aşağıdadır;

• Beyin fırtınası
  
• Serbest bilgi akışı.

Toplantılarda izlenecek risklerin derecelerine ilişkin bilgiler verilir, elimine edilmesi yada diğer stratejiler ortaya konur. Önemli kriterler olan zamanlama (risk ne zaman oluşabilir?) ile değer (riskin gerçekleşmesinin maliyeti nedir?) incelenir. Risk yöneticisi bu bilgileri gruba sağlamalıdır.

Toplantılar, katılımcı sayısına bağlı olarak, bir lider, düzenleyici ve yazmana ihtiyaç duyar. En azından lider ve yazman şarttır.

İşi yapandan çok risk varsa işi yapmayın

Kilit riskler belirlenirken minör riskleri tanımlayıp majör risklerin atlanmaması gerekir.

• Bir defada en fazla 5-10 risk olmalı, bunlar gerçekleşme olasılığı en yüksek riskler olmalıdır.
  
• Aktif olarak izlenen risk listesi basit bir döküm değildir. Bu listeye düşük önemli risk listesini de ekleyip gelecekteki risk toplantılarına bilgi aktarılmalıdır.
  
• Maliyet ve programa en büyük etkisi olabilecek riskler seçilmelidir.

Risk tanımlama sürecinden risk ekibi riski karakterize edebilecek 3 bileşen çıkarır;

• Risk olayı - Projede ne olacağı
  
• Risk olasılığı - Gerçekle?me
  
• Sonuç Etkisi - Gerçekleştiğindeki etki derecesi.

Risk olayı değeri = Risk olasılığı x Sonuç Etkisi

ÖRNEK:

Veritabanı geliştirme projesindeki bir risk kalemide "yazılım ekibinin geliştirme yapacak düzeyde eğitimli olmamaları"dır

Risk yüksek seviyelidir çünkü gerçekleşme olasılığı yüksek ve maliyet artırıcı etkisi vardır.

Proje 2 yıldır sürmektedir ve tasarım aşamasındadır. Risk özelleştirilip top risk listesine konmalı mıdır?

Birkaç hafif riskle beraber, olasılık planı yapılmalı, ekip eğitime gönderilmeli ve teknoloji transferi yapmalıdır. Birçok riskli bir projede listeden bu konu çıkarılabilirdi çünkü o durumda bu risk gerçekleşirse ilgilenilemeyecekti.

Sonuç olarak, risk özelleştirme ve değerlendirme metodolojileri matematiksel temelli olup kabul ve yargılara bağlıdır.

Elimine etmek

Riski elimine etmek planlanmış işi değiştirmek için birşeyler yapılmasıdır. Eğer proje böyle giderse riskin gerçekleşeceği söyleniyorsa, projenin gidişatı değiştirilir. Riskin maliyet etkisi ve gerçekleşme olasılığı tüm proje planında değişikliğe sebep olabilir. Genellikle riskle baş edilemeyeceği yada yüksek maliyet yaratacağı durumlarda tercih edilir..

Azaltmak
Riskin alanını daraltmak planlama süreçlerinde en çok kullanılan yaklaşımdır. Emniyet tedbirlerinin, rezervlerin geliştirilmesidir. Risk oluştuğunda yapılacak işlerin program ve maliyet olarak profilini çizer.

Kabullenmek
Riskin oluşması durumunda yapılacakların tanımlandığı olasılık planlarının seçildiği yaklaşımdır.

Tarihsel Kayıtlar
Proje risk kayıtlarını saklamak akıllıca bir yöntemdir. Geçmiş deneyimler proje ekibine bir çok konuda yardımcı olacaktır.

Proje Gerçekleştirilirken Neler Olur?

• Değişim Yönetimi
  
• Yayın Yönetimi

Proje planlama esnasında, yönetim yaklaşımı olarak yukarıdakiler tanımlanmalıdır. Proje temel hale getirilirken bu alanların sorumluları atanır. Proje uygulamasında çalışmaya başlarlar ve tek kalemde ele alınırlar. Süreçleri ve amaçları benzer olarak proje de dengeyi kurmayı çalışırlar.

Değişiklik, projede meydana gelen farklılığın kapsam, tanım ve özellikleri etkilemesidir.

Yayın, proje ürününü kapsam, tanım ve özellik olarak etkilemez. Yayınlar projede yer alanlar tarafından soru, problem yada öneri olarak gelen şeylerdir. Sonuçları para ve zaman olarak yansıyan görev ve teslimatların durumlarını etkilerler.

Kontrol Edemediğini Yönetemezsin

  Sık ve sürekli değişiklikler proje başarısızlık sebeplerinden biridir. Bu alan genellikle yöneticilerin kontrollerini kaybettikleri alandır. Proje ürününün değiştirilmesinde ise müşteri ve proje ekibinin disiplinsiz davranışı genel nedendir. Değişiklikler yazılı hale getirilmelidir.

  Değişim Yönetimi Nedir ?

  Değişim ve yayın tutarlı, yürüyen bir gelişme ortamında çözümler üretebiliyor olmalı. Değişim yönetimi değişikliğin tanımlandığı ve yönlendirildiği mekanizmadır. Değişim kapsamı, maliyeti, kaliteyi, sözleşme teslimatlarını ve proje ekibi fonksiyonlarında farklılıklar yaratabilir. Gereksinimler ile maliyet/zaman arasındaki dengeyi koruyabilmek için proje ekibi Değişim Yönetimi sürecini kullanır. Bu süreç tüm proje süresince, taraflar arasında onaylanmış değişiklikleri işleme koyar. Değişim Yönetimi, değişikliğin tanımlandığı, değerlendirildiği, fiyatlandırıldığı ve izlendiği bir takım aşamalardan olu?ur.

A?ağıda örneği görülen süreç, bazı projeler için karmaşıkken bazıları için yeterli bile değildir. Bu yüzden projeye uygun süreç tanımlanmalıdır.

Süreç, değişiklik istek bilgisinin gelmesi ile başlar. Projeyle ilgili kişilerden biri değişiklik isteği yapar. Bu yazılı yada elektronik olabilir.

Aşama 1 - Değişiklik istek bilgisi

Aşağıdaki form;:

Tanımlama Bölümü - İsteği yapan doldurur ve değişiklik isteğinin başlığı, nedeni, tarih ve istek sahibi tanımlanır.

İstenen Değişiklik Açıklaması ve Referanslar Değişiklik açıklaması, değişikliğin sebebinin sistem, organizasyon, prosedürel mi olduğu açıklanır. İlgili referans dokümanlar (standartlar) belirtilir.

Değerlendirme - Değişikliğin neden istendiği maliyet/kar analiziyle birlikte tanımlanır. Diğer bir deyişle değişikliğin bize kazandıracağı nedir ?

Etki Durumu - Eğer değişiklik yapılmazsa bu durumun tarafları nasıl etkileyeceği belirtilir.

Alternatifler - En az bir alternatifle değişikliğin neden gerekli olduğu anlatılır. Diğer alternatifinde neden iyi çözüm olmadığı anlatılmalıdır.

Değişikliği destekleyecek her türlü doküman eklenmelidir.

Tamamlandığında proje yöneticisine gönderilir. Değişiklik istek numarası verilerek izlemeye alınır.

Aşama 2 - Değişiklik İsteğinin Gözden Geçirilmesi

Tüm değişiklik istekleri prosedürel bir aşamadan geçirilir. Karar birimi periyodik olarak değişiklik isteklerini inceler. Klarar birimi inceleme sonrası bir görü?ünü bildirir

Karar birimi değişiklik isteğini onaylar yada redededer. Onaylamışsa etki analizinin yapılmasını ister.

Aşama 3 : Başlangıç Etki Analizi

Değişikliğin maliyet, zaman ve kaynaklar üzerine etkisi incelenecektir.

Aşama 4 : Sonuçların Gözden Geçirilmesi ve Önceliğin Değiştirilmesi

İnceleme tamamlandığında, maliyet, zaman ve kaynak ihtiyaçları belirlendikten sonra yönetimin gözden geçirmesi için gönderilir. Yönetim onayladıktan sonra gerekli değişiklikler sözleşmede ve temel dokümanlarda yapılır.

Değişim Yönetimi Formu

Kontrol Numarası: __________________ Sayfa 1/2

Değişiklik Öneri Başlığı: _________________ Tarih: ___________________

Hazırlayan: _________________________ Organizasyon: __________________

Açıklama ve Referanslar :

Değerlendirme:

İstenen Değişikliğin yapılmamasının etkisi :

Alternatifler:
 

Değişim Yönetimi Formu

Gözden Geçirme Tarihi:___________________

Atanan:_____________________ Organizasyon:______________

___Onaylandı ___Red ___Ertelendi. Tarih:_______________

Sebep :

Etki Analizi

Etkilenecek Temeller :

Konfigürasyon Kalemler Etkileri:

Maliyet/Program Etki Analizi Gerekiyor MU? Hayır___ Evet___

Maliyet Etkisi: ______________________________________

Program Etkisi : __________________________________

Kaynaklara Etkisi: _________________________________

Son gözden geçirme sonuçları :

Gözden Geçirme Tarihi:____________________________

Sınıflandırma: ____Yüksek ____Orta ____Düşük

Gövdenin Gözden Geçirilmesi

Adı: ____________Pozisyon:_______________İmza:______________________

Adı: ____________Pozisyon:_______________İmza:______________________

Adı: ____________Pozisyon:_______________İmza:______________________

Adı: ____________Pozisyon:_______________İmza:______________________

Değişim Yönetimi Formu

Maliyet/Program Etki Analizi

 
Değişiklik Öneri Başlığı

Değişiklik istek tarihi:________________ Yayın Tarihi: _______________

Değişiklik öneri no: ________________ Yayın No. _______________

Hazırlayan:_______________________________ Organizasyon:_______________________________

Detaylı Etki Analizini isteyen:_______________________________________________

Atanan ____________________Organizasyon:________________________________

Spesifik Gereksinimlerin Tanımlanması:
Ek kaynak gereksinimleri    İş günleri      Maliyet

______________________ _________ ____________

______________________ _________ ____________

______________________ _________ ____________

______________________ _________ ____________

Değişikliği yapmamanın etkileri:
Önerilen değişiklik alternatifleri:

Etki Analizi Biti? Tarihi:___________________

Sorumlu İmzası :_________________________________________

Son tavsiyeler :_____________________________________________

Yayın Yönetimi Nedir?

Yayın Yönetimi farklılıkların, soruların ve plansız isteklerin düzgünce tanımlanması, yönetimin ilgisine sunulması ve verimli,çabuk çözümlenmesidir.

Yayın yönetim süreci teknik problemlere konsantre olmuş süreç, organizasyonel ve operasyonel yayınlardır. Sürecin ana unsurları;

Aşağıda olası bir süreç olarak; gönderme, gözden geçirme ve kapamayı içeren bir model tanımlanmaktadır. Proje kendine uygun süreci karmaşa düzeyine göre belirlemelidir. .

Yayın Yönetimi Süreci

Amacı, bağımsız olarak çözülemeyen yayınların organizasyonunu, korunması ve izlenmesidir. Proje ekibinin problemleri tanımlayabilecekleri, adresleyebilecekleri ve özelleştirbilecekleri tanımlı bir süreçtir.

Yayın çözüm formu tüm proje ilgilileri için problemlerini ve yayınlarını raporlamaları içindir. Problemin dokümantasyonunu, problemin etkisinin değerlendirilmesini, tavsiyelerde bulunmayı, maliyeti değerlendirmeyi ve problemi çözmek için gerekli zamanın saptanmasını sağlar.

Bu süreç projede sürekli olarak işleyecektir.

Aşama 1 - Değişiklik istek bilgisi

Yayın Çözümleme Prosedürü - İşleyişin başlayabilmesi için proje ile ilgili birinin bilgi göndermesi gerekir. Yazılı veya elektronik olabilir. Formun birinci bölü problemin anlatıldığı bölümdür. Burada;:

Tanımlama Bölümü - İsteği yapan doldurur ve değişiklik isteğinin başlığı, nedeni, tarih ve istek sahibi tanımlanır..

Yayın sınıflandırma ve açıklama -

• Açıklama
  
• Tavsiyeler
  
• Etki durumu
  
• İstenen tarih ve sorumlu

Her kategorinin kendine ait açıklaması yapılmalıdır. Problemi aydınlatıcı destek dokümanlar eklenmeli, rapor çıktıları, kullanıcı ekran görüntüleri, problemi yaratan stepler, hata mesajları vb. olmalıdır Tamalandığında yayın yöneticisine gider. Yayın yöneticisi kontrol numarası koyar ve böylelikle tamamlanıncaya kadar izlemeye alınmış olur.

Aşama 2 - Değişiklik İsteğinin Gözden Geçirilmesi

Tüm değişiklik istekleri proje durum toplantılarında görüşülür. Bu toplantılar periyodik olarak yapılır.

Burada grup formun 2. Kısmını dolduracaktır

  Gözleyici bilgileri ve başlangıç yorumları

• Ek efor tahmini
  
• Tavsiyeler, eğer onaylanırsa sorumlu kişi ve tamamlama tarihi
  
• Proje yöneticisi imzası

Aşama 3 : İzleme

Tüm eylem kalemleri iş çözümlenene kadar izlenmelidir.Eğer toplantı önceleri yayınlar okunması için dağıtılırsa grup toplantıya hazırlıklı gelecektir.

Aşama 4 : Sonuçların Gözden Geçirilmesi ve Önceliğin Değiştirilmesi

Problem çözüldüğünde, gerçekleşme tarihi belirtilmeli , onay imzaları atılarak olay kapatılmalıdır.

Bazı durumlarda üst yönetimin kapama onayı gerekebilir. Onay sonrası sözleşme ve temel dokümanlarda gerekli değişiklikler yapılmalıdır..

  Yayın Çözüm Formu

Kontrol Numarası_____________________

Proje Adı:________________________________ Tarih:____________

İsteyen:______________________________Organizasyon:_______________________

Yayın tipi

___Bilgi isteği ___Sistem Problemi ___Prosedürel Problem ___Diğer

Özellikleri:

Açıklama:

Tavsiyeler

Etkisi (çözülmezse)

İstenen çözüm tarihi: ________________________

Önerilen sorumlu :____________________________

Ekler :

İnceleyen:____________________ İnceleme Tamamlanma Tarihi:________________

İnceleyen uyarıları:

Ek efor tahmini:

Maliyet/Program Etki Analizi Gerekiyor mu? Hayır___ Evet___

Kaynak Gereksinimleri____________________ İş günleri ve maliyet ___________

Tavsiyeler

___Kabul ___Ertelendi ___Ek bilgi gerekiyor ___İptal

Yapacak olan:______________ Organizasyon:_____________________________

Planlanan Tamamlanma Tarihi:________________________

Yorumlar:

Proje Yöneticisi İmzası:______________________ Tarih: ___________________

Gerçekleşen Tamamlanma Tarihi:

Onay İmzası:______________________________